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发信人: lj (落雁沉鱼), 信区: COA
标 题: 中国品牌要警惕“消灭式合资”
发信站: 荔园晨风BBS站 (Mon Apr 9 18:17:01 2001), 转信
—— 外商并购本土品牌的策略分析
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摘要：我国企业与外商合作过程中，往往只看到自己引进资金、先进的管理和技术
的需要，而忽视了外商这样做的真正目的在于消灭本土品牌，最终占领市场。本文
在文献研究的基础上结合具体案例，分析总结外商并购本土品牌的目的、现状及运
作手法。本文认为，中国企业只有充分认识到品牌资产的价值，才能在竞争与合作
中维护、壮大品牌实力。
关键词：外商、品牌、并购、合资
外商在与中国企业竞争过程中，经常采取品牌并购战略，这既可以除去强劲的竞争
对手，又可以稳稳地占领原有的市场。而我国的企业由于缺乏经验，没有品牌意识
。在与外商合作过程中，往往只看到了自己引进资金、先进的管理和技术的需要，
而忽视了外商这样做的真正目的。
品牌是企业的无形资产，它代表着企业的经济效益和经济实力及对消费者的影响力
， 90年代中期之前，大家都还不太明白它的含义与对企业和国家有何意义。伴随
着国外品牌在中国的发展，人们逐步意识到了品牌的威力，特别是当我国一些原来
非常优秀的品牌充满热情地与外资合作，结果企业实力、品牌知名度却一直下滑，
才认识到保护品牌的重要性。考察与外商合资的中国品牌，目前呈现以下几种情况
：一，部分品牌基本从市场上消失。这些品牌多数是较早与外商走合作的路子，往
往是在协议上签定多少年内不使用中方品牌，“扬子”就是一例，五六十年内不使
用“扬子”品牌，五六十年后还有什么影响？二，在合作过程中意识到品牌危机，
虽然中方品牌仍在使用，但品牌在贬值，中方迫不得已重新“赎回”自己，比如“
美加净”等 。三，仍然在合资的“泥沼”中，自己的品牌在市场上一日不如一日
，而外方品牌攻城略地，逐步蚕食市场。四，一开始就认识到了保护品牌的重要性
，合资双方通过签定协议，有效地保护了中方品牌，使之不断发展壮大。
外商并购中国品牌的目的
著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚 度，同 时也是一道竞争防线，
品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的，品牌资产能够为企业筑起一道
森严的市场壁垒，让对手望而却步。本土化不高的外商很难通过自身的发展来超越
本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌，于是各种形式的
合资、合作就出现了，不管他们怎么“作秀”，不外乎就那么几个主要目的：
通过并购占领市场 消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了。这是跨国公司到
别国占领市场的惯用手法。著名品牌就意味着市场，原有的技术、销售网络都是金
钱难于换来的。资金雄厚的跨国集团不愿与其慢慢竞争，不如尽快把它买下来，上
海家化有90年的历史，其化妆品在中 国可谓家 喻户 晓，“美加净”始开发于50
年代，1989年美加净品牌就 已经占有全国化妆品销售总量的10％。一年的销售额
是２.4亿元。北京日化的“熊猫”洗衣粉合资前市场份额一直位居前三名。这样的
竞争对手是强大的，外商只有通过并购 中国 品牌，才能在较短时间内取得原中国
品牌占领的市场。
获取高额利润 从以往的经验来看，外商往往选取具有传统品牌、技术、行业优
势的企业来并购。尽管并购方式有所不同，但最终目的在于获取高额利润，这是毫
无疑问的，利用中方的优势，再加上外方的资金、管理、技术、营销手段，企业的
利润往往会有很大的提高，上海牙膏厂与联合利华合资时，充分注意了品牌保护，
“中华”、“美加净”牙膏的销售量增长了40%。但英方也凭借绝对控股从中获取
了高额利润。如果消灭了中方品牌，外商将取得更高的市场与利润。
全球战略的需要 跨国公司的发展越来越模糊了国界概念，其视野往往放眼全球
，不会轻易放过任何一个有发展潜力的市场，整个亚太区域是未来竞争的重点，中
国是21世纪最具前途的市场。外商纷纷抢滩中国市场及周边地区，以求在未来的国
际竞争中占据有利的地盘。跨国公司为了实现全球战略目标，有必要实行以公司总
部为中心的一元管理，因此，一般对东道国企业实行绝对控股的政策。相对而言，
中国企业的实力比较薄弱，有些行业巨头与跨国公司比起来都相差甚远，合资谈判
中往往底气不足，易于被对方控股。
外商并购中国品牌的态势
90年代以来，外商投资企业并购中国企业首先看中的是有传统技术优势，国内市场
比较广阔并运行良好的传统工业产业，以纺织印染工业为例，中国具有十分广阔的
市场以及良好的国际声誉。1993—1995年间，外商已经在中国染料工业行业的21家
骨干企业投资3.33亿美元。上海、天津、青岛等地方的染料企业是中国传统的染料
生产基地，外商瞄准这些骨干企业进行投资合作，组建他们控股的合资企业。他们
的投资额一般占到合资企业总资本的70％以上，就这样抢占了中国染料工业的国
内市场。站稳了脚跟后，外商就大举进攻效益好的企业，上海染化三厂生产的阳离
子染料占据中国阳离子总产量的70%以上，工业技术达到国际先进水平，效益良好
，也被外商并购了2/3的股权。
同时，外商对知名度高的企业或产品也有浓厚的兴趣，中国不乏百年、半个世纪的
品牌，在人们的心目中有着良好的形象，但进入市场经济时代，由于种种原因，发
展滞后，凭自己的管理、资金、技术难于做大做强，因此，主观上也有合资的需要
，而外商就看中了中国品牌的品牌资产，因为这是外来品牌在中国发展的大障碍。
在并购时，外商一般都要求绝对控股，1999年全国 医药行业中最大的13家外商投
资企业中，外商控股51%的有7家，中方控股51%以上者，仅有1家。1991年美国庄臣
父子公司控股上海家化，中方只有一位副总经理进入决策层；1994年北京日化二厂
与美国宝洁合资，中方只有35%的股份。法国达能1995年控股中国豪门啤酒厂，
1996年控股娃哈哈和武汉东西湖 啤酒厂 ，1998年收购大型矿泉水公司益力，
2000年控股乐百氏。控股是今后决策权的保证，外商紧紧地把它抓在手里。
从以上的例子还可以看出一个趋势，即并购 面越来越大，跨国公司的胃口很大，
往往想吞下整个行业，而且跨行业并购也是屡见不鲜，甚至有把某地区所有国有企
业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业，
并控股60%.
并购后的品牌运作手法
外商并购中国品牌后，并不都是立即停止使用中方商标，依据具体情况有不同的做
法。
1，以支持中国改革，扶持中国品牌为旗号，走本地化道路。这些外商无一例外地
说自己致力于中国的现代化，与中国企业共同发展。本地化策略是当今跨国公司进
入外国市场后的必经之路。联合利华作为世界上最大的日用消费品制造商之一，在
华投资已达八亿美元。其中国公司旗下的十四家合资企业目前已合并为三家公司，
分管家用产品、食品饮料和冰淇淋等业务。近年来，联合利华收购了和路雪、曼登
琳、中华、老蔡等国 内品牌，并在中国树立了十二家主力品牌，联合利华中国公
司力推本土化举措，公司的外籍员工已由最初的一百余人减至四十余人，与此同时
，公司还提升了许多本地经理人员。而且联合利华力争在中国上市，能在中国国内
上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一；二是有助于通过推出股票期权
激励和留住本地员工，吸引更多优秀人才；三是有助于提升公司知名度。可以这样
说，跨国公司本土化程度越高，其对该国企业的威胁越大。
2，利用控股而得的决策权掌握投资比例，从而决定公司的发展方向与重点。通过
减少对中方品牌品牌的投资比例，来逐渐降低其品牌价值。合资公司的运作管理是
严格按照股份制企业的机制进行，如果中方的股份低于50%的话，那么进入董事会
的成员肯定没对方多，所以管理和决策就更多地按照外方的意愿操作。很多跨国公
司选择合作伙伴的目标就是让对方成为它的加工基地。 “熊猫”在合资前的年产
量是6万吨，六年后变为1万吨，上海家化1989年销售额4.5亿，合资后猛跌2.5亿。
很简单，他们有权利极力扩大他们的品牌产品的生产，而压缩中方品牌的产品生产
量。
3，控制销售和市场推广。这是外方对中方品牌资产的控制，使之逐渐递减。没有
健全的销售网络，消费者就买不到，没有有力的市场推广，消费者就会淡忘品牌。
外商的这种做法已经成功地消灭了一些中国名牌。有些企业吸取了前车之鉴。乐百
氏与达能共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”时，由达能控股，但
达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。上海牙
膏厂与联合利华约法五章，比如外方要保证商标使用续展期期末销售量大于期初，
跌幅要有限度；双方品牌有同等的市场地位，广告投入对半开等等。
4，不断提出增资要求，拖垮中方。中国企业在资金实力和市场理念上都落后于外
方的情况下，增资这种手段往往能得逞，使中方一旦无力拿出，就只能一步一步退
出，最后眼睁睁地看着我们的品牌枯死。由于前面提到的那些手法，外商一步步地
让中方品牌贬值，而更要命的是，我们很多企业根本就不知道自己手中的品牌价值
几何，面对增资要求，经常毫无招架之力，随着外方所占股份的提高，中方在合作
中的说话权会越来越小。
外商蚕食中方品牌的方法还有很多，比如干脆禁止中方再使用自己的品牌，直接收
买中方商标等等，以上提到的做法相对比较普遍。
如何让我们的品牌在合资中壮大？
利用外方的资金、技术与管理来发展我们的品牌是好事，但怎样保证我们的品
牌在合资中不至于被人家消灭呢？值得我们去思考。从改革开放至今，我们逐渐懂
得了什么叫市场，什么是品牌。与外面接触过程中，我们进步很大，在今后的品牌
保护战中，仍要注意一些问题：
首先，不断提高品牌意识，品牌的现状决定了今后的企业价值，它是企业的灵
魂，是怠慢不得的，需要企业不断添砖加瓦，品牌大厦才会金碧辉煌，任何损伤都
难以弥补。
第二，正确认识与评估我们的品牌资产价值，传统的中外合营、合资企业大都
是国企以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，这会极大地浪费企业的无
形资产，一个品牌的价值往往是有形资产的好几倍，甚至十几倍、几十倍 ，可以
说无形资产才是企业手中的沉重砝码。当然，这又涉及到资产评估，目前我国的资
产评估还很滞后，秩序、标准比较混乱。
第三，比较强的品牌在合资中要保持较大的独立性。这是涉及品牌生死存亡的
关键，比如商标权、决策权、销售与市场控制等等。
第四，有条件的企业可以先与国 内 同行进行不同程度上的合作，先把自己做
大做强，今后与外商的合作就会底气更足，目前国内企业已经有大重组的迹象，应
该是好现象。
作者 ：温冬开 E—mail ：wendongkai@sina.com
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